Nieuws – 23 Jun 2022 door Nick Booston
Als ‘flex- en arbeidsmarktstrateeg’ is Wim Davidse een kenner van de trends op de arbeidsmarkt. Vanuit zijn bureau Dzjeng helpt hij organisaties om een aanstekelijk werkgever te worden en geeft hij lezingen, workshops, sessies en gastcolleges. Ook is hij hoofdredacteur van Flexmarkt Magazine.
Op het gebied van aanstekelijk werkgeverschap staat Nederland er niet goed voor. Nu de arbeidsmarkt krimpt door de vergrijzing, moet het roer om. Volgens arbeidsmarktstrateeg Wim Davidse is de vraag niet zozeer of het ‘vast of flex’ moet, maar vooral hoe je mensen kunt binden en motiveren.
‘Mensen willen zinvol werk doen waarin ze het verschil maken’
Wat doet een ‘flex- en arbeidsmarktstrateeg’ zoal op een dag?
Lacht: “Waar het op neerkomt, is dat ik grondig onderzoek doe naar de arbeidsmarkt en alles wat daar invloed op heeft. Ik onderzoek wat er gebeurt met de economie, de technologie, de demografie, internationale spanningen, duurzaamheid, en vraag me vervolgens af: wat betekent dit voor de arbeidsmarkt? Ik baseer mijn macro-onderzoek op data en gefundeerde analyses. Met die kennis wil ik mijn klanten helpen: recruiters en bemiddelaars, maar ook de gewone werkgever.”
Welke ontwikkelingen zie je als het gaat om het vakgebied van NuFlex: detachering in overheidsland?
“In het algemeen zie ik dat detacheren de afgelopen jaren relatief hard is gegroeid. Dat is logisch omdat het in principe een mooie combinatie biedt van zekerheid – een lang of vast arbeidscontract – en uitdaging. Als gedetacheerde kun je je mooi ontwikkelen bij gevarieerde en uitdagende projecten bij verschillende opdrachtgevers. En voor opdrachtgevers geldt: op een krappe arbeidsmarkt helpen detacheringsbureaus hen aan goede kandidaten. Als detacheringsbureaus het goed aanpakken, wordt detachering daarom dé werkpropositie van de radicale jaren twintig – het decennium waarin we de impact van thema’s als vergrijzing, verduurzaming en digitalisering gaan voelen. Dit geldt in principe overal waar schaarste heerst. En dat is dit decennium in heel veel arbeidsmarktsegmenten – ook bij de overheid. Ik zie dus grote kansen voor detacheren.”
Onlangs stelde de nederlandsche bank dat de voorwaarden van een vast contract moeten worden versoberd zodat het verschil tussen flexibel en vast kleiner wordt. wat vindt u daarvan?
“Dat advies was een reactie op de commissie-Borstlap en het SER-advies over de arbeidsmarkt. Wat je ziet, is dat veel deskundigen stellen dat ‘flex te flex’ is. De Nederlandsche Bank stelt daartegenover: ‘vast is te vast’. Waar het de werkgever om gaat, is dat hij zieke werknemers twee jaar lang moet betalen. Een groot bedrijf kan dat wel hebben, maar voor een mkb’er is dat dodelijk. Sinds dit bij wet is vastgelegd, in 2004, is de flexschil gaan groeien. Veel werkgevers vonden het risico van doorbetaling bij langdurige ziekte te groot en huurden liever flexibele krachten in. Ik spreek wel over een ‘flex-plosie’ die in 2004 op gang kwam en duurde tot 2017. Toen pas kwam er genoeg vertrouwen in de economie, waardoor werkgevers weer meer aandurfden. In de zomer van 2018 ging de werkloosheid onder de 4 procent. Op zo’n krappe arbeidsmarkt krimpt de flexschil: veel flexers krijgen dan een vast contract aangeboden.”
'Detachering kan dé werkpropositie van de jaren twintig worden’
En kort daarna kwam corona ...
“Ja, maar die tijd heeft niet zoveel invloed gehad op de arbeidsmarkt. De recessie duurde maar een jaar, dat is erg kort. Bovendien was er veel overheidssteun voor werkgevers.”
Laten we iets verder vooruitkijken. Wat zijn de uitdagingen voor de komende dertig jaar?
“De vergrijzing is hét grote thema voor de arbeidsmarkt van de toekomst. In 2050 zijn er 3 miljoen 75-plussers, een verdubbeling ten opzichte van 2020. De totale bevolking zal in die periode groeien met 1,5 miljoen mensen – niet genoeg om de vergrijzing op te vangen. De omvang van de potentiële beroepsbevolking, mensen tussen 15 en 75 jaar, gaat vanaf 2025 afnemen. Dat is in Nederland alleen tijdens de Tweede Wereldoorlog en tegen het einde van de Gouden Eeuw voorgekomen. Kortom, vanaf 2025 hebben we structureel te weinig personeel. Alle werkgevers moeten de komende jaren goed hun best doen om hun personeel te binden en gemotiveerd te houden.”
Hoe moeten ze dat doen? de tijd dat we veertig jaar bij dezelfde baas zaten, is immers voorbij.
“Uit de mobiliteitsstatistieken blijkt dat mensen eens per zeven jaar een nieuwe baan zoeken. De binding waarover ik het had, moet je niet zoeken in juridische binding – zoals vaste contracten – maar in psychologische binding. Je moet een aanstekelijke werkgever zijn. Dat omvat drie componenten. Eén: personeel moet naar je toe komen, twee: bij je blijven en drie: gemotiveerd en productief zijn.”
Lukt het organisaties om een aanstekelijk werkgever te zijn?
“Nee, Nederlandse werkgevers zijn daar heel slecht in. In internationale onderzoeken van onder andere Eurostat scoort Nederland ten opzichte van andere landen heel laag. Dat komt omdat wij arbeidspsychologie niet serieus nemen. Als je kijkt naar de Piramide van Maslow, dan zie je onderaan de piramide de stenen waarin de cao en dergelijke geregeld zijn. Maar waar het werknemers bovendien om gaat in hun loopbaan is of ze gewaardeerd worden, zichzelf kunnen ontplooien en betekenisvol werk hebben. En ook om een goede balans tussen werk en privé – dat je tijdens werktijd even naar de tandarts kunt bijvoorbeeld – en het aanbod van cursussen. Die elementen zitten bovenin de piramide. Het probleem is dat die bovenste helft door Nederlandse werkgevers niet zo serieus genomen wordt. Ze letten vooral op de onderste helft, maar daar raken mensen niet door gemotiveerd. De cao en alles wat daarbij hoort, moet gewoon goed geregeld worden. Waar het mensen vervólgens om gaat, is dat ze zinvol werk doen waarin ze het verschil kunnen maken en zichzelf kunnen ontwikkelen. De bovenste helft van de piramide moet dus óók goed geregeld worden door een werkgever. Juist op een krappe arbeidsmarkt hebben mensen die op zoek zijn naar een andere baan, genoeg te kiezen. Het is dus zaak om een aanstekelijk werkgever te worden!”
‘Vanaf 2025 hebben we structureel te weinig personeel’
Hoe kunnen organisaties dat doen?
“Het Amsterdamse bedrijf MUD Jeans recyclet spijkerkleding, want ze weten dat het maken van een spijkerbroek zevenduizend liter water kost. Ze hebben een goed verhaal: door hun kringloopwerk besparen ze enorm veel water. Dat is iets belangrijks! Alleen al om die reden zijn ze een aanstekelijke werkgever. Ook Tony’s Chocolonely, de fabriek voor fairtrade chocolade, heeft nooit problemen met vacatures. Daar willen mensen werken.”
Idealistische werkgevers zijn aanstekelijk?
“In principe wel, maar dan moet je het intern wel goed op orde hebben. In de zorgsector werken veel mensen die een hoog Maslow-doel hebben: andere mensen verzorgen of beter maken. Maar als ze eenmaal als verzorgende of verpleegkundige werken, komen ze in een bureaucratische molen terecht. Meer dan de helft van de hoogopgeleiden haakt al binnen vier jaar weer af. Kortom, het gaat niet alleen om het hogere doel van de werkgever, maar ook om een goede interne organisatie.”
Hoe kijk je in dit verband aan tegen ‘lifetime employment’ (een leven lang werken voor dezelfde werkgever) tegenover ‘lifetime employability’ (levenslang inzetbaar ongeacht de organisatie)?
“Ik geloof heel erg in lifetime employability. Steeds meer mensen gaan als werknomaden al slingerend door hun werkleven. Zo heb ik het zelf ook gedaan. Ik was in de jaren negentig parttime universitair docent aan de militaire academie en daarnaast werkte ik in de praktijk. Dat was toen heel ongebruikelijk, maar ik vond het heel gaaf. Na vijf jaar kwam ik in een totaal andere sector in een managementfunctie terecht. Dat heb ik tien jaar gedaan, om vervolgens een eigen bureau te starten. Dat zie je bij steeds meer mensen: dan weer dit, dan weer dat. We zitten niet meer veertig jaar vast aan het werk waar je als achttienjarige voor werd opgeleid.”
En tegenwoordig zullen we langer dan veertig jaar moeten werken.
“Reken er maar op dat we in de toekomst 50 of 55 jaar moet werken. Ik verwacht dat we onze loopbaan dan heel anders zullen inrichten. Je kunt dan bijvoorbeeld op je 35e even twee jaar een sabbatical nemen om alle aandacht te hebben voor je kleine dreumes. Na twee jaar ga je weer werken tot je 52e jaar. Die dreumes is dan inmiddels jongvolwassen en gaat studeren. Jij kunt dan weer een sabbatical nemen, maar nu om bijvoorbeeld een studie op te pakken. Als je 55 jaar bent, ga je weer verder met werken. Doorpakken, relaxen, omschakelen, bijschakelen – zo zie ik dat voor me. De werkgever moet daarin met je meegaan. Als je het als werkgever goed doet, heb je alleen maar gemotiveerde mannen en vrouwen.”
Wie betaalt zo’n sabbatical dan?
“Je moet ’t zien als het opbouwen van je pensioen, met dat verschil dat je af en toe een deel al wat eerder opneemt. Met goed gevulde scholingspotten die – heel anders dan nu – toegankelijk zijn voor futureproof scholing. En misschien ook nog wel in combinatie met het veelbesproken universele basisinkomen. Uiteindelijk zullen we in deze setting met z’n allen veel gemotiveerder, vitaler en dus productiever zijn, en dat levert sowieso veel extra geld op.”
Zijn de beroepsopleidingen op die nieuwe manier van werken ingesteld?
“Nee! Het nieuwe werken is bij de hbo’s en mbo’s nog niet ingeburgerd. Ze moeten daar echt op inspelen door hun curricula aan te passen. Het zou tegelijk mooi zijn als studenten dan docenten krijgen die uit de praktijk komen óf uit een heel andere praktijk. Stel dat een economiedocent daarvóór in de zorg heeft gewerkt en een totale switch heeft gemaakt. Die denkt niet: ik moet nog drie jaar tot mijn pensioen, maar staat natuurlijk helemaal fris en bevlogen voor de klas. Dat is toch voor iedereen veel mooier?”
'Als we straks 55 jaar lang werken, gaan we onze loopbaan heel anders inrichten’